任何合作，一定是价值换价值，资源换资源。
“我的门店想装修一下，是做机油厂家的店招，还是做轮胎厂家的店招合适？”一位门店老板向笔者咨询。他的门店经营8年多了，如今门头破损，地面墙体、设备设施等已经老旧。
这个想法被上游经销商业务人员得知，随后，知名不知名的互联网连锁，当地连锁，机油、轮胎、易损件等8个厂家的招商人员，先后登门拜访，提出免费装修的支持。
老板说，本来自己准备自费装修，突然来了这么多厂家和经销商，一时间不知道如何是好。
01、选店招即选合作，品牌赋能虽好，门店切忌上头
选择哪类店招，根本在于同经销商如何合作。
事实上，经销商与汽修门店的合作模式，直接影响着双方的盈利水平和市场竞争力。2025年汽后市场以肉眼可见的速度洗牌，双方的合作模式更是快速改变。
首先是传统批发销售模式，这依然是现阶段汽修门店与供应商合作的主要路径。经销商从厂家进货，再供应给终端门店，买进卖出赚差价，同时也充当厂家和终端需求的蓄水池。
这种模式的优点是资金回笼快，库存压力小，同时门店可以灵活定价，利润空间较大。缺点却是经销商与门店的合作浅，资源优势难以利用发掘。
再者是代销铺货模式，这在业内曾风靡一时。经销商向汽修门店免费铺货，双方通常口头达成“君子约定”，门店无需备货资金，产品销售之后按照约定比例分成。
这一模式随着产品同质化加剧破裂，汽修门店经营痛点凸显，产品长期滞销，资金压力使双方都苦不堪言。结局好的，是门店买单产品，结局差的，是经销商拉货走人，最糟心的，是双方扯皮乃至反目成仇。
其次是店中店模式，门店与经销商的绑定开始深入。通常门店一次性进货定额的产品，经销商在门店某个位置，给予宣传物料及装修装修支持，门店整体投入成本较低。
对于门店来说，好处显而易见，一方面是有了相对统一的价格和服务，车主体验升级，另一方面改善了店面形象，增加了销售机会。
但这种模式对经销商来说，不仅要投入大量资金和人力，而且运营成本高，扩张速度慢，门店适配性较差，需仔细估算投入和产出。
最后是新兴赋能模式，这也是近年来各类厂家、品牌和经销商的升级玩法。经销商或厂家业务员以品牌等上游资源，为门店提供形象升级、集客引流、私域营销等服务，产品之外，捆绑了服务和价值属性。
这些赋能受到广大汽修老板的追捧，无论资金储备，还是经营日常，门店看似来都是受益方。但需要注意的是，品牌或厂家的扶持不是做慈善，支持越多，相应的合约条款也越多。
所以，汽修门店选择合作时，切记客观评估自身能力，选择力所能及的合作，不可贪图眼前利益，让自己背负无法实现的承诺。
这种反面案例并不少见，轻则双方毁约，支付违约金取消合作，重则双方翻脸，线上线下互撕，无论是否占理，总归不太体面。
02、门店抢车主，厂家抢终端，装修背后都是生意经
市场难做，技术、服务、形象缺一不可。这位老板之所以要装修门店，是因为发现老客户不断流失，甚至被周边的同行门店抢走不少。
“等车主进店不如找车主进店”，这位老板去同行门店暗访一圈，发现问题并不在于老客户“贪便宜”，根本在于自己拓客不够积极。
怎么找车主？新车主引流，老车主激活，线上加线下不断拓宽接触车主信息的边界，发DM单页、微信车主群、视频号、朋友圈、抖音短视频、直播团购、客户电话回访、周边商户、小区地推等等这些都是手段。
但真正困难的是长期坚持，以及很多汽修店老板，只希望有一个从天而降的引流利器。这样的想法也不可避免的带入到品牌合作当中，这就需要对形象升级和流量赋能祛魅。
“讲技术，服务好，不如让车主看到和感受到门店的价值”，门店“脏乱差”是表象，但通常折射出的是门店定位不清晰，业务流程随心所欲自由发挥。车主并没有兴趣主动了解门店的经营情况，基于形象先入为主的判断，甚至决定了对门店技术、服务标准的印象。
所以，门店从形象到布局，一定要干净、卫生、整洁，这也涉及到合作品牌方的审美。在此基础上，人员沟通及施工流程也要相应的建立规矩，形成特色。换句话说，门店装修翻新，品牌支持赋能背后，更需要门店内在的同步升级。
同理，厂家支持装修和帮扶门店的行为也是在抢自己的终端客户。抢占门店的店招、产品货架、室内宣传元素等，是众多的上游经销商包括厂家今年以来持续投入和竞争的手段。
谁拥有更多终端门店，谁就能扩大和稳固区域的销售渠道，建立竞品无法触达的销售网络。品牌与门店双向筛选，帮扶合作，共同渡过行业难关。
也正是因此，换门头更是对“1+1＞2”的合作思考，免费装修是汽修门店的短期、一次性获益，根本在于如何凝聚共识，建立起长期的互惠合作关系。
03、汽修门店合作警示，哪些上游厂商更靠谱？
“羊毛出在羊身上”，这句话永远正确。
就品牌赋能合作的条件来看，行业流行的做法是签约产品订货量，有月度、季度和年度，达成以后送设备，送物料送装修等等。但就当下的经营现状，如果门店没有自主独立的经营能力，一旦完不成指标，结果显而易见。
类似的玩法多了，老板们也开始门清，但切莫轻信不负责任的业务人员画饼。凡是聊天不超过三句话，都在标榜自己及所属公司很牛，自带项目能够解救汽修门店于水火之中的，这类人八成都不靠谱。
这些人员为了自己的业绩和指标可以说倾尽所有，投门店之所好，无所不用其及。但凡门店的钱装进他们的腰包，要么承诺不兑现，要么人员离职没人管，门店期许的帮扶和支持换来的是每个月要雷打不动的履约。
切莫忽视合同违约事项，这是很多汽修门店老板的弱项。尤其在签合作协议的时候，稀里糊涂就同意了，等到对方按照条款就事说事的时候，支持装修的项目不会怎么折腾，难受的就是违约费用要从保证金及货款里面去扣除。
所以，哪些品牌或厂家真正靠谱？笔者认为，有培训带教持续为门店带来经营思路和可落地执行方案的上游可合作；有线下到门店进行实操项目督导的上游可合作；有诊断门店经营痛点并给与提升优化方案的上游可合作；背后有实体实力持续在品牌和项目上投入和精进的上游可合作；能给汽修门店带来提升、经营管理、营销宣传、项目聚焦等一系列为产值负责的上游可合作。
当然，合作见效的前提是门店要动起来，老板要持续的推进和落地实施。自己愿意持续投入和实践，并能长期坚持建立门店经营特色的老板，可以寻求上游合作。而三分热度，两分激情，七分幻想的门店老板，还是守好自己的基盘，不要盲目折腾，免得到头来劳民伤财一场空。
04、打铁还需自身硬，做新零售业态下的汽服店
汽后市场的玩法，已经从“躺赚时代”的渠道、资源为王，转向“精耕时代”的效率为王，以后能够生存下来的门店一定是以服务属性为代表的汽服店。
首先就是内外在形象的升级，需迎合市场变化，紧跟市场需求认。
以车主消费为例，70后、80后车主的用车养车理念以线下情怀和口碑为主，90后、00后的观念则是线上差异化需求和品牌好评为主，他们不会忠诚于某一家店，更多选择能够同频互动，甚至提供情绪价值门店。
这就需要门店业务定位清晰，基盘业务达标，并在保持优势的前提下进行差异化输出，做车主需求的“翻译官”。
或聚焦细分渠道（如应季项目、老龄化车况刚需项目、专属车况个性化业务），或锁定特定车主群体（小区、单位、联盟、大客户、微信群），通过场景化车况服务方案来提升车主的粘性。
此外，汽修门店还要打造和建立自己的专属上下游渠道，构建核心经营壁垒。
老话说，真正赚钱的路径没有人会分享。对于生意好的门店，外行看热闹，内行看资源。以机油和轮胎为例，如果终端门店能够深入供应源头，获取一手政策和价位，那么就具备了先天的竞争优势。
这就需要门店有足够的亮点，得到上游的重视。如特定的车主需求、强悍的区域影响力、浩大的线上影响力等，都是可以着手的方向。
最后，是门店要开始精细化管理，内驱创新和持续数字化。
库存管理靠记忆，工单处理靠笔记，客户维系靠酒精——这种“作坊式”经营在精细化管理中不堪一击。更致命的是不少对创新和变革的抗拒：认为数字化是烧钱，O2O不赚钱，培训学习不如维修保养拧螺丝等等。
所谓的精细化管理就是在人员、业务、服务和宣传方面建立机制和规矩，系统化的对车主输出，把这些工作内容能够通过日报表分析出来，这才叫真正的做生意。
有专家认为，未来的汽车后市场服务门店，将加速向“哑铃型”结构分化：一头是具备更大更全服务能力的超级大店，另一头则是聚焦垂直业务场景的“小而精”门店，那些不上不下的中间者会越来越少，越来越难。
就经销商、品牌、厂家的发展趋向看，凸显产品优势，强化服务属性，发挥文化价值，已经成为共识。汽修门店亦是如此，产品、技术、服务的价值基础，正进行更深入的发掘与传播。
无论是换门头，还是店中店，唯有真正发扬双方的优势，才能达成良性长效的合作。
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