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3月底，李想、李斌、何小鹏和魏建军等车企CEO都收到小米CEO雷军邀请参加小米SU7发布会。长达两小时的发布会结束后，其他车企CEO都离开了，唯独李想没有离开。
李想跟着雷军、黎万强（小米核心创始人之一）、王川（小米集团联合创始人）、林世伟（小米集团CFO）等高管一起，旁听了小米内部对SU7发布会的复盘，一直听到会议结束，离开时已经将近凌晨一点。
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第二天，李想便给理想战略部下达了研究小米的命令，让内部开始学习小米的营销、渠道打法。
李想认为，小米发布会做得最成功的地方是做好了产品的“价值传递”，会把产品的各项配置对用户产生多大价值讲清楚。比如电动遮阳帘，小米会说SU7的遮阳帘在38℃下暴晒1.5小时后，车内的温度比特斯拉Model 3低12℃；比如续航里程，小米不直接说续航参数，而是说“这辆车可以开一周以上”。
20天后，今年理想的销量主力——L6上市。李想希望用从小米发布会上学到的经验应用在理想L6上。
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SU7上市前后，理想正处于MEGA和新款L系列发布后的低谷期。MEGA没能让理想在纯电领域复刻增程的成功，外界的舆论风波也给了理想重重一击。
MEGA风波，不仅打乱了今年的销售节奏，更打乱了公司整体的节奏。按照理想2021年的规划，理想的销量要在4年内实现100%的增长。
那段时间，原来一直活跃在社交媒体上的李想几乎“隐身”，公司的股价从MEGA发布前的高点下跌了近40%。前有发布新款不到半个月更改产品序列、取消公布周销量榜单，后有李想发布内部信公开反思过去一年对销量的过度渴望而不够聚焦用户价值，内部的士气已经到了冰点。
彼时，整个公司一边要想各种策略应对用户端的反馈，同时也要面临外部的舆论，状态紧绷。理想汽车第三产品线总裁李昕旸回忆道，当时社交媒体上但凡出现一点“风吹草动”，自己都会“如临大敌、战战兢兢”。
今年原本是理想的产品大年，同步推出8款产品，L6只是其中一款。MEGA风波后，剩下的3款纯电车被推迟到明年上市，L6变成今年最后一款发布的新车。
它的发布是否成功，直接影响到理想今年的成败。
“在这款车上，理想打破了很多惯性认知。”李昕旸向21汽车总结。
和外界认知不同的是，L6并非直接在L系列其他3款车的基础上做简单的“套娃”、做减法，而是理想重新思考、设计的一款车。和L7、8、9相比，L6差异化更高，这意味着L6用了很多不一样的零部件。
这款车上，不仅产品开发是新的，上市操盘也是新的。
“没有一天觉得这款车就躺着卖了”，李昕旸说。当时产品线牵头成立了一个上市项目组，品牌、零售、售后、商业分析、产品等很多部门都派出了骨干，每天开会看数据、分析、复盘、修正策略，一周七天，每天如此，从未间断。直到L6卖了5万台，这个会议才改成了“双日会”。
“进店买车的用户不管是买还是问界M5，都会跟L6做对比，L6是绕不过去的一款车。”一位问界销售告诉21汽车。
理想汽车官方透露，L6发布近7个月以来，累计销量已经接近15万辆，在目前理想超5万台的月销量中，L6销量占比将近一半。L6也是理想内部员工渗透率最高的一款车型。
L6让理想“打破魔咒”，从低谷中喘了口气，但理想仍然不能懈怠。
“脑补黑子”
距离L6上市仅剩15天，李想临时召集相关中高层开了一场会议。
位于理想汽车总部5楼的品牌办公室布置得很像一个客厅，李想和刘杰（时任商业副总裁）坐在屋中间唯一一个双人沙发上，解卫国（品牌副总裁）则坐在茶几旁边。当时上任第三产品线总裁的李昕旸也参与了。因为没有位置，他刚进办公室，就搬了一把折叠椅坐在旁边，抱着学习的态度旁听。因为在此之前，李昕旸更多的是参与产品开发工作，上市操盘对他来说是第一次。
后来李想点名让他“坐中间”。据李昕旸回忆，那场会议就这样挤在李想和刘杰之间开了2个多小时，讨论的核心议题是：是按照原来平台化的思路去说L6，还是推倒重来？到底应该怎么讲L6的故事，才能直击消费者？
如果按照平台化的思路，L6的发布会还是保持原样——先介绍平台，再说L6和L7、8、9一样共用理想最高标准的智能驾驶、智能空间平台，只不过L6相较于其他几款车尺寸小一点、更好开。
但这种方式，李想认为“太过直男”“用户听不懂”“根本没法激发用户的购买欲”。
李想更赞同推倒重来。他认为，很多L6的潜在用户对于理想品牌和产品并没有那么了解，需要站在他们的角度思考——L6哪些产品点对他们来说是真正重要的，能给他们创造什么价值，这样一来发布会就需要采取一种“新的形式”。
但这时距离L6发布会只剩半个月，原定的发布会场地都已经选好、付好了定金，而李想推倒重来，意味着一切重启。
推倒重来，讲用户能听得懂的内容，就得回归用户买车到底关心的是什么——如果是手握25万元购车预算的用户，他最想从发布会上知道哪些信息？
按照用户购车的决策过程，李想、刘杰、李昕旸等一起总结了一套L6的发布会打法——定位、价值、攻防。
第一，先告诉用户这款车的尺寸是多少、是个什么级别的车，做好产品定位。
“不少人觉得L6的尺寸和小鹏G9、宝马X3很相似，但其实不是。虽然价格差异悬殊，但L6的尺寸和保时捷卡宴、大众途锐一样。”一位理想的员工告诉21汽车。
即便定位看向百万豪车，理想内部仍有争议。一些声音认为，保时捷卡宴是一款22年前上市的车型，即使不断在推改款，和现在国内其他品牌的车相比也没有特别突出的竞争力，比如卡宴只有基础的辅助驾驶（自适应巡航、车道保持等），智能化和国内其他自主品牌差距很大，而在智驾竞争激烈的国内市场里，卡宴并不具备标杆作用。
但核心成员认为没有比卡宴更适合做L6发布会上的参照车型，给出的理由是，在陈述具体的产品力之前，得先告诉用户这款车处在什么级别。所谓的级别，指的是包含尺寸、轴距、驱动形式（两驱/四驱）、悬挂结构、NVH水平、核心配置等在内的多种信息。但散点配置的沟通效果很差，大家觉得最简单的办法是找一个众所周知的车型作为参照。
“卡宴和L6不仅仅是尺寸相似、驱动形式相似，动力水平也接近，都属于豪华中大型SUV。用卡宴做对比，用户的理解成本最低。”李昕旸说。
第二，找价值，即L6和同级别的车相比有哪些“人无我有”的关键优势和卖点，这些产品力能给用户带来哪些实在的价值，让产品的价值显化。
在配置的解说上，是标配还是包装成权益，理想内部有分歧。当时内部有很多声音建议，L6可以向行业内惯常做法看齐，把选配包装成权益，“假装是送的”，比如Nappa真皮座椅、座椅加热按摩等。
但李想坚持认为，不论是标配，还是把标配包装成权益送给用户，“用户收到的产品是一样的”。这个问题应该思考的是怎么向用户更好地进行产品的价值传递，而不是思考标配策略是否正确。“我们应该向用户传递的是，我们为什么要进行标配，标配的配置能带给用户什么价值。”
第三，学习小米的“攻防精髓”。
李想认为，小米发布会做得最好的一点是强调“攻防”。
“攻”是指进攻，人无我有的配置着重强调。20万-30万元价位段里的纯电车，续航里程普遍偏低（500-550公里），但是小米SU7可以做到续航700公里以上。李想觉得这是小米对SU7提炼出来的最重要的卖点。
对于理想L6来说，标配四驱、大空间、增程系统和智能化体验，是L6在25万元级别相较于其他车型来说的优势，这些便是发布会上需要“进攻”的点。
“防”则是指“防守”，对用户可能会产生顾虑的点或者外界容易发起挑战的点，提前做好准备，主动向用户沟通，而不是避而不谈。
防守，是这次理想L6发布会上新迈出的一大步。
李昕旸告诉21汽车，那次会议，他们开启了一场“脑补风暴”：假设今天自己是一个想黑 L6 的人，会照着哪下手？
他们设想了两个关键点：
一是磷酸铁锂电池，外界对磷酸铁锂电池的印象是便宜、能量密度低，虽然稳定但低温性能差；
二是“消失的A柱”，2023年年底，理想曾陷入A、B柱断裂风波，大家担心L6发布之后也会遇到类似的质疑。
当时理想还身处舆论的低谷期，内部讨论过应该直面这些非议、质疑，还是当它不存在，只讲好产品本身的优势。
“我们做了一个很重要的选择，既然认为大家会黑，这些点又不是问题，那就光明正大地给外界讲出来。”李昕旸告诉《21汽车·一见Auto》。
（2024年4月16日凌晨4点，产品线和品牌部开会讨论。右一是李昕旸，右二是刘杰）
关于磷酸铁锂电池，高管们讨论了几方面去做“防守”：一是理想对磷酸铁锂电池的预研比L6立项要早，自研的电池有很好的低温保持性，而自研的电量估算算法，也能保证电量估算的准确性；同时，基于热泵开发的热管理系统，能通过吸收空气中的热量控制车内温度，让L6的电池在低温状况下，也能做到很好的纯电续航。
至于怎么在发布会上更直观地呈现L6的车身安全，李昕旸和李想讨论过，除了要在发布会上展示安全测试的成绩、设计理念，还要学习问界，做双卡夹击视频。
李昕旸说，这里有一个最关键的转变，“过去我们会觉得身正不怕影子斜，现在我们会更多站在用户视角，尤其是站在那些并不了解理想的用户角度，看他们购车时会有什么顾虑，那我们就主动打消他们的顾虑。”
L6上市后，外界有人质疑理想L6的后悬架是不是采用了和理想ONE一样的架构，理想做了悬架视频澄清。起初，有员工认为该视频没必要，但李昕旸从车主、一线销售们后续的反馈中得到了肯定：“你们回应了，说明你们心里不虚。”
在L6发布会上，理想从小米那里学来了部分经验，沉淀了自己的方法论，但理想也清楚，小米只能选择性学习，不可完全复制。
“我们没法重新复制一个新的雷军、新的小米。”产品线总裁刘杰说，“有的东西可以学，但也不是什么都学。”
小米SU7发布会之后，车圈见识到了流量带来的影响力，车圈老板们纷纷学起雷军，打造个人IP，从幕后走到台前，做直播、分享认知。然而，理想从MEGA风波中复盘出来的一条经验是，很多流量对卖车都是无效的。
从小米“取经”回来之后，李想重新画了一下理想汽车的经营结构，反思今年3月以来理想发生的一系列事件——到底哪些环节出了问题？
李想分析，在价值创造方面，家庭、豪华、智能这三个品牌定义的关键词，理想一直在坚守，产品本身也没有问题。但自去年以来，理想内部从上到下都过分关注销量，忽略了理想的立身之本——用户。“光想着自己要什么了，没有考虑到用户。”
“流量如果没有触达到真正的消费者并促使他们做出购买决策，那就是无效流量。”刘杰说。
李昕旸同样认为，流量不重要，用户才重要，最终还是要回归到原来的主线上——L6到底要卖给谁、我们如何打动他。
李想“释权”
L6最大的亮点是在25万元级别的车型里极具性价比。它是一款有着大空间、智能化，同时把百公里加速做到5.4s的中大型SUV，还是同价位段唯一一台标配四驱的车。做个对比，同样的价格，Model Y、极氪001、问界M7、小鹏G9、阿维塔07都只能买到后驱版本。
L6的最终定价和三年前的定价相差很大。
2021年，李昕旸刚入职理想时，看过李想在一张规划表里给L6的定价，Pro版本是26.98万元、Max版本是29.98万元，跟最终上市的价格相比均多了2万元。
那两年，价格战还没开始，中国汽车产业身处“缺芯少电”的窘境中，供不应求下，新造车们常见的打法是“保价”“向上打”。2021年最后一天，国产Model Y后轮驱动版起售价是30.184万元——比今天贵了5万元。2022年9月，小鹏发布G9，起售价30.99万元，今天是26.39万元。
L6 Pro版本26.98万元的起售价，在当时来看算是便宜。但今年以来，价格战越来越惨烈，为了适应市场，理想进行了两次定价调整。
2023年9月，问界新款M7上市，起售价24.98万元，先理想一步杀入25万元级市场，而彼时理想最便宜的车型L7的售价也在30万元以上。价格下探，为问界带来了销量的提升——上市3个月订单突破10万台。
考虑到外部的市场竞争，今年年初，L6两个版本的定价第一次进行了调整，均下调了1万元——Pro版25.98万元、Max版28.98万元。
“其实26.98万元的起售价，对公司而言才是一个相对健康的毛利率。”刘杰告诉21汽车。在理想，健康的毛利率是指算上BOM成本，单款车型毛利率达到20%以上。
从发布第一款车理想ONE以来，理想一直是根据产品价值、在保证毛利的情况下做定价。通过L9、8、7三款产品的热销，理想成为最先盈利的新势力车企，也充分验证了这种定价策略的正确性。在L6发布之前的6年里，理想从未怀疑过自己。
第二次调价则发生在L6发布前一周。
3月由MEGA引起的风波中，理想学到的最重要的一条经验是要降低对市场销量的预期，回归用户价值。
“我们历史上所有对市场大盘的滚动预测，2023年11月开始第一次失效，到今年3月就再也没准过。”李想在北京车展时复盘。去年9月，理想对今年一季度20万元以上销量的涨幅是接近60%，但据汽车工业协会，实际增速是32.5%。
认识到对市场预期过于乐观，理想内部重新梳理了今年全年理想的销量目标、成本、毛利率和利润率，这一步的工作由产品线牵头完成。
4月3日，理想调整组织架构，产品线由此成立。和原来的产品部、商业部所不同的是，产品线需要为最终的经营结果负责。这个经营结果并不指销量，而是指毛利（包括毛利率、毛利额）。
刘杰说，产品线成立之前，车的定价需要“说服李想”。产品线成立后，L6的定价权从李想本人下放到产品线手中，产品线也需要“自负盈亏”。
“这款车到底应该定多少钱，产品线先PK，别听我的。PK 完以后，产品线定一个毛利率，毛利率跟预算相关。你花的钱都得从毛利率上出，定完了以后，再一次性调整到位。”李想北京车展时告诉《21汽车·一见Auto》。
重新梳理市场预期、调整毛利率之后，L6的价格进行了第二次调整，这一次定价的主动权交给了产品线。
4月13日，L6上市前的一个周六，理想主要的高层在总部召开了一次战略委员会。会议第一项就是讨论L6的定价和销售策略。当天上午，李昕旸带着两个方案心情忐忑去进行了汇报，因为他没有放上25.98万元起售价的方案：
方案一：起售价24.98万元，按照理想传统，首销权益送5000元选装基金；
方案二：起售价24.98万元，首销权益送2万元选装基金；
在场的高管们看到两个方案的毛利测算之后，半天没说话。
部分高管考虑到毛利，更倾向于25.98万元的起售价，而第三产品线的成员却坚持L6的起售价要在25万元以下。
汇报之前，第三产品线曾和用户频繁交流过，发现25万是用户购车时的一个关键心理门槛。定价在25万元以下，一来是可以和L7更好地区隔，二来可以吸纳一部分25万元以下的用户，三来可以让L6在这个价位段的竞争优势更明显。
“市面上很多中型和中大型SUV的四驱版本普遍要接近30万，如果能够在25万价位段标配四驱和所有的舒适性配置，L6会非常有杀伤力。”李昕旸告诉21汽车。
更低的定价之外，产品线还希望争取到2万元的首销权益。
“L6能标配的都已经标配了，就别跟其他车型一样送选装权益了。”部分高管对李昕旸说。毕竟L7上市时没有任何权益，L9、L8、新款L系列上市的时候有且仅有5000元的选装基金。MEGA也只有升级和6000度电的超充权益。
但产品线觉得“L6首销必须打爆”，因为他们对现阶段的市场环境有共识——消费下行，在20-30万元的价格区间，25万元以下的车型占据了不少市场份额。
产品线对方案的经营利润也做出了保证，最终大家通过了24.98万元的定价和2万元的首销权益方案。
“哪个方案对于公司的整体经营更好，整体的经营更能抗风险、更有确定性，就选哪个。”刘杰说。
早期的定价不是最终的上市价格，却在产品开发中起着重要的牵引作用——即这款车的用户是谁、目标想做成什么样。
“最终Max版本的售价定在27.98万元，但如果不是从立项起就定在29.98万元，L6做不成今天这个样子。”李昕旸说道。
不学苹果
2021年，在理想当时的产品规划里，并没有L6，MEGA、L7的产品开发都要比L6早。
L6的立项源于理想销量战略的需求。当时，李想发布了一篇内部信，提到2025年要在智能市场里占据20%的市场份额，按照当时李想对整个市场保有量（800万台）的预测，理想需要在接下来的4年内卖掉160万台车，实现销量100%的增长。
理想必须做30万元以下的车，也需要将产品型谱向下进一步延伸。2021年上半年，L6正式立项，具体负责L6车型的产品经理是肖婧。
肖婧毕业于都灵大学的车辆工程专业，L6立项那一年进入的理想，这是她在理想的第一个产品开发项目。2022年，理想产品部按照增程平台、纯电平台划分之后，她便汇报给当时增程平台SPDT经理侯越。
前期做产品定义时，车型产品团队一起去做用户调研，发现市面上针对家庭用户的车基本都是30万元以上的售价、且车长超过了5米。
“我们发现在20-30万价格区间，没有针对家庭用户做的车。”肖婧告诉21汽车。
这样一来，L6的大致方向就确定了——30万元以下、车长不能超过5米、增程动力、豪华中大型SUV。
但是30万元以下的车如何才能做到豪华？
BBA（奔驰、宝马、奥迪）也有30万元以下的产品。比如宝马1系、奥迪A3和奔驰A级等。
BBA做入门车型时，为了维护品牌的溢价和产品梯度，会在入门车型上大幅降低产品力，因此牺牲了豪华品牌的核心产品力。这点和苹果曾推出入门机型iPhone 5c的思路一样。
2013年，苹果发布iPhone 5的同时也推出过入门机型iPhone 5c和旗舰机型iPhone 5s。iPhone 5c虽然价格更便宜，但功能、配置都做了减配，体验并不好。同年苹果销量是695万台，但iPhone 5c的销量不及iPhone 5s的三分之一。奔驰A级比奔驰B级更便宜，但空间更小、舒适性更差，2021年的奔驰A级车卖得最好的一个月销量是9425辆，销量最差的一个月卖了432辆。
理想从公司成立之初，就对苹果很推崇。按照苹果的思路去类比，L6应该是iPhone 5c，直接在L7上做配置减法即可，虽然价格更便宜但是配置“差很多”。
但这一次，理想选择了不学苹果。
“我们不希望预算在30万元以内的用户只能买到一个平替的车、一个将就的产品。”肖婧告诉21汽车。
如果过去的经验没法复制、也没法直接搬用L7、8、9的平台，L6的产品开发就只能进行正向开发——从头开始做一款新车。
“家庭、豪华、智能、安全”，这四个是理想品牌的必备要素。团队觉得在L6上，豪华SUV应该有的配置不能少、性能不能差，包括四驱、双叉臂+五连杆的悬架、电动座椅靠背等配置，L6要和同系列的其他3款车一样具备，同时安全性、驾驶体验、NVH水平等也要一样好。
“不管哪个价位段的用户，对家的向往和需求是一样的，我们也希望30万元以下的用户也能有一样好的产品体验。”肖婧说。
如何将L系列其他3款车的智能、大空间、豪华SUV的体验，向下兼容到空间尺寸更小、价格更低的车型上，L6需要被重新设计。李昕旸打了个比喻，就像200平米房子的布局，不能等比例缩小到100平米的房子里，这样客厅会显得太大，但卫生间的空间又有限。
肖婧回忆，当时产品团队提出的最“离谱”的需求就是L6上要有冰箱，且还得和L9一样大、一样能装。
在L6的早期产品定义阶段，李想并不想在L6 上搭载冰箱。当时理想的产品体系里，有冰箱的车型只有L9，L7和L8都没有规划冰箱这个配置。但产品和研发团队觉得冰箱是家庭用户会有向往感的配置，决定在L6上进行保护开发，于是在L6副仪表台的位置预留了一个能放8.8L冰箱的位置，作为Plan B选项。
“如果前期不做设计保护，等量产的时候再想加上，就很难了。”一位熟悉L6产品开发过程的理想员工说。
L9车长超过5.2米、轴距超过3米，L6车内空间本来就不如L9大，如果副仪表台的位置还要放上一样大的冰箱，L6二排脚部空间就会更小。团队希望在保证冰箱容积的同时，为二排乘客让出更多的脚部空间。
团队重新布置了冰箱抽屉滑轨，优化了滑轨本身的尺寸，并重新做了冰箱的解锁机构。同时工程团队和供应商一起联合开发了一个体积更小、性能一样的压缩机，这才“偷”出了20mm的高度空间和25mm的长度空间，保证了冰箱容积的同时，又保证了二排的脚部空间。
上市之前，外界都在猜测，L6作为理想的入门车型，会采用麦弗逊悬架结构，因为结构更简单，还不占空间。
但是最终理想在L6上没有采用这种悬架结构，而是采用了豪华中大型SUV上才会搭载的双叉臂+五连杆的悬架结构，同时还标配了双电机四驱。
严控ROI
理想在增程SUV市场的成绩引来了不少友商的直接对标和模仿。比如零跑C10号称“半价理想L7”，B10在外形、内饰上和L6长得很相似，奇瑞捷途山海L7更是把起售价打到了13.59万元。
对标再超越，是一种常见的产品逻辑。小鹏P7对标特斯拉Model 3，2022年，小鹏P7单车型单月销量最高达到了9183辆。比亚迪汉EV对标的也是Model 3，于2020年上市，上市当年12月销量已经超过1.2万台。小米SU7外观学的保时捷Taycan、对标Model Y，上市27分钟大定破5万台。
面对越来越多和理想长得一样、价格还便宜的产品，理想内部并不着急，“灵魂、基因并不容易被模仿。”李昕旸说。
理想L6从立项的第一天起，就没有对标对象。当时在20-30万元的市场区间里，没有一台针对家庭用户的增程SUV。李昕旸记得，2021年和很多新入职的同事开会，被问到最多的一个问题就是——“咱们这个车对标谁？”——李昕旸每一次都要给大家回复“没有对标车型”。
李昕旸说，对标并不是一个贬义词，更多时候是一个话语沟通的工具，给到大家一个概念。比如在做L6的时候，产品经理会对工程师写一个需求文档，要求理想L6的NVH水平做到和理想L7一样，才算达标。“这个对象一定是经过思考处理过、拆解过的结果，对标简化的应该是沟通过程。”
但不能全盘照着抄。在他看来，照着抄就是放弃从第一性原理进行思考。
“我存在的意义不能是我要成为别人，我存在的意义一定得回答出来——我是谁，我为什么要存在？我创造什么价值？简单地全盘对标就是放弃回答这个问题。”
2022年，理想开始在产品部推行产品体验评估（Product Experience Assessment，即PEA）流程。产品评审之前，产品经理需要写一张PEA评审表，按照第一性原理，去回答用户是谁、解决用户什么问题、目标是什么、怎么达成这个目标、以及可能存在的结果和风险等。
PEA评审会上，提出需求的产品经理们经常被问到的问题便是，这个配置到底解决用户什么问题？能给用户创造什么价值？
当有人提出要在车上新增一个没有用户价值的配置时，大家经常会用“存在感”来进行批评和调侃。“我们做产品不会去刷存在感，做一些看上去酷炫但对用户没有任何价值的功能和配置。如果这些不被我们的用户需要的，我们就不会做。”肖婧说。
理想对每款车都有严格的毛利率要求，每一个配置上车都要计算ROI（回报率）。毛利难题贯穿L6产品开发的全过程，也是L6产品开发团队每一次进行PEA评审会时紧绷的一条线。
L6把风阻最终优化到了0.269，就是在PEA评审会上确定的方案，因为团队想让L6用更少的电量，做到和L7一样好的纯电续航。
当时大家提过很多种方案，比如把车做轻，“越轻跑得越远”；比如，控制车内的能耗到更低的状态，这样同等大小的电池也能用得更久。
团队采用了减重、降低低压功耗的方式，但最后发现，效果最好、性价比最高的方案还是优化风阻。团队在很多细节上进行了风阻的优化，比如给L6用上了全新的轮毂造型，尾翼造型上比L7、8、9往下压了一点、A柱采用无阶差设计、气动前保、尽可能做到纯平的底护板等。
“对于提升纯电续航来说，优化风阻是一个事半功倍的方法。如果直接加电池电量，电池包会增重、成本还要上涨。只是优化风阻的过程需要花很多心思，需要跨专业跨团队的协同合作，方案不断打和，一旦方案推成了，收益还是很显著的。”肖婧告诉《21汽车·一见Auto》。
外界有人认为理想做产品更多喜欢在表面花功夫，对此，肖婧却不这么认为，“做那些酷炫的功能才叫表面功夫，我们整个产品开发过程，每一个细节都在考虑提升用户体验。”
当别人也上了冰箱、彩电、大沙发后，什么才是理想真正的护城河？
李昕旸说，做汽车很难，因为反馈周期很长，不像互联网，可以快速上线做对比、变量测试，汽车产品的一个选择要等至少1年才能看到实物、2年才能与用户见面，听到用户的真实反馈。
“而当做一款创新的产品时，你没法还原第一个人看到它是什么反应，只能大胆地做出一些超前的判断和选择，最终的呈现形式是赌。”
但，是赌局，就会有输赢，可能赌对、也可能赌错。怎么才能提高胜利的概率？
“背后还是积累，看你对这件事是否有比别人更深的观察。做车也一样，就是去分析用户行为背后所传递出来的底层诉求，这个底层诉求会怎么演变、以后会以何种方式呈现出来。最终还是要回到对用户、对人的洞察上。”
3月的风波短暂让理想按下了暂停键，理想先后经历了3个历史上首次——首次短时间调整组织架构、首次官宣降价、首次大规模裁员。L6帮理想稳住了销量的基本盘，但理想还没有赢。
不管是组织还是产品，理想都正在经历一个新的周期。
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